Se requiere de una habilidad mental aguda y un juicio experimentado para ser un líder en los niveles más altos; la clase de habilidad que han adquirido los mejores líderes a través de toda una vida de experiencias y aprendizaje. Quizá usted esté dentro de los jóvenes líderes que tengan el coraje y el arrojo de decir, “qué gran oportunidad de entrar a una compañía cuyas acciones en promedio, son basura, y en donde su reputación en la prensa es muy mala. Una vez que se identifica el alto potencial, los líderes reciben mucha atención, pero a la vez se someten a un escrutinio para ver si están progresando y cómo lo están haciendo. No están satisfechos con el progreso acumulativo y el status quo. En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo deben jugar un papel esencial en identificar y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). “A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño a grande”, dice Marsili. La mayoría de las veces, la presencia del CEO saliente hace más lenta la transición y socava la autoridad del recién nombrado, en especial a la hora de tomar decisiones arriesgadas que deban incluir hacer cosas contrarias a las que hizo su predecesor, como reducir o eliminar los proyectos favoritos del anterior o deshacerse de adquisiciones. ¿La persona está enfrentando situaciones cada vez más complejas o con falta de certeza, y utiliza los fracasos ocasionales como una oportunidad para aprender? El trabajo del CEO es más demandante que antes, en lo intelectual, social, político y psicológico. Cada compañía tiene talento en liderazgo. En 2001, cuando el Bank of America enfrentó una decisión para la sucesión, el Consejo concluyó que la compañía necesitaba a una persona muy diferente al actual CEO, Hugo McColl. Usted debe buscar de manera continua el trabajo en el que su talento y potencial se puedan desarrollar mejor. Debe enfrentarlas caso por caso. Escalera de la Retroalimentacin. CHARAN_APÉNDICE.indd 161 7/24/08 9:22:01 AM 162 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Principio 3 En la parte de su trabajo dedicada al desarrollo de liderazgo, cada jefe dedica de 20 a 25 por ciento de su tiempo a observar candidatos y ofrecer retroalimentación concreta y coaching en tiempo real. Era un buscador de consensos, pero nunca dudaba en tomar decisiones difíciles acerca de las personas. El hecho es que nadie es perfecto. Carrión aprendió o dominó las nuevas situaciones muy pronto, pero cada nuevo reto puso a prueba su capacidad de diferente manera. Ambos, la compañía y la persona, deberían entender el valor de considerar un movimiento horizontal. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección. Esta conversión no sucede en un salón de clases y no todos pueden hacerla. • Que no acaparen a las personas talentosas, las desanimen para no tomar riesgos o ignoren el desarrollo de la gente que está bajo su cargo. Las compañías deben estar seguras de que pueden soportar las consecuencias si el líder no se crece ante los retos. Vuélvalo a construir. El Consejo de WellPoint no sólo articuló esas habilidades cruciales, sino que las explicó en un documento de cuatro páginas, en el que señalaba por qué eran importantes para el negocio. CHARAN_05.indd 94 7/23/08 11:22:56 PM EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 95 El moderador establece el tono informal y sincero, y los matices surgen de manera natural. CHARAN_01.indd 14 7/22/08 10:14:06 PM DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO 15 Si alguien lo puede hacer, es él.” El CEO no estaba seguro. También tiene que monitorear la profundidad y la calidad de toda su reserva de talento. Por ejemplo, él puede ver en la operación de manufactura un área en la que al lograr mayor eficiencia se pudiera tener un gran efecto en el flujo de efectivo, sin aumentar la probabilidad de acabarse el inventario cuando la demanda es alta. El grupo continuó hablando, tratando de entender el malestar y al final de cuentas resultó que al principio de su carrera esa persona había experimentado una especie de motín entre la gente que le reportaba de manera directa. 100). Permítame ilustrar lo que quiero decir. Todas ellas están utilizando los principios básicos y la metodología del Modelo de aprendizaje, aunque no lo siguen igual. (Vea figura 5.2.) Traen nuevos equipos de trabajo y estilos gerenciales que derriban la continuidad y el momento de la compañía, minan la energía de la ejecución e inculcan miedo entre los empleados. 2. El directivo más experimentado de recursos humanos y, en la mayoría de los casos, el CEO, deberían estar involucrados, no sólo para diseñar las herramientas para contribuir a la discusión del CHARAN_07.indd 120 7/24/08 9:15:20 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 121 negocio y los candidatos, sino para resolver los asuntos delicados que surgen cuando la lista de contendientes potenciales al puesto de CEO se reduce. A veces los jefes pueden ayudar a los líderes a disolver los bloqueos psicológicos y cognoscitivos al prestarles atención. Su entrenamiento de liderazgo es tan bueno como cualquier otro. Y una tercera es la capacidad intelectual para ver situaciones ambiguas, complejas y difíciles de cuantificar, desde una perspectiva más amplia y a través de muchas lentes distintas. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente? Seguido de las largas pláticas, el Consejo debería crear un perfil por escrito de cada candidato. Los líderes que identifican y desarrollan a otros líderes son recompensados y reconocidos por hacerlo. Se les dan tareas desafiantes tan pronto como están listos o incluso antes. Explica el proceso y proporciona las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capacidades. Cuando ellos repiten esas rondas de manera frecuente, su conocimiento se graba profundamente y toma la forma de instintos y juicio. Cuando su jefe regresó a Estados Unidos para su próxima tarea, estaba entre los candidatos señalados como reemplazos potenciales. Quizá enfrente cierta resistencia por parte de los jefes de estos líderes con alto potencial, y tienen que entender el problema de raíz. ¿El líder lo hace de manera que construye respeto y confianza? Y ya que este puesto es la prueba final de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos. Si el juicio es débil en un área particular, los jefes como mentores deberían tratar de llegar a la causa y desbloquearla. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más profundos. Cuando asumió su primer rol de liderazgo en la división de plásticos de GE, comenzó a desarrollar a su equipo y a guiar de manera regular pláticas sobre el negocio. CHARAN_PRELIMINARES.indd 4 7/23/08 9:47:41 PM Capítulo 1 UNA NUEVA FORMA DE REVERTIR EL DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO En el año 2004, Daniel Vasella como CEO trazó el futuro del gigante farmacéutico global Novartis AG; él concluyó que la habilidad de esta compañía para crecer y conseguir ambiciosas metas de desempeño residía en gran parte en la calidad de su gente, en particular, en la de sus líderes. Conozco a muchas compañías que lo han hecho. CHARAN_07.indd 138 7/24/08 9:15:23 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 139 Cuando el Consejo comparó los perfiles extensos de los candidatos internos con los asuntos no negociables, una persona destacó. Había construido su carrera en un puesto como miembro del staff y primero necesitaba ponerse a prueba en un puesto de división, así que le dieron el manejo de la división en Norteamérica. Cuando los líderes no son capaces de tomar buenas decisiones, o no pueden tomar ninguna, quizá sea porque su perspicacia hacia el negocio no se está expandiendo. Él estaba trabajando como ingeniero en la división de plásticos de GE cuando un superior reconoció su potencial para el liderazgo y le ofreció un puesto que lo obligaba a que aprendiera marketing. El trabajo no puede detenerse hasta que el Consejo haga un resumen y lleguen a dos o tres habilidades específicas que sean críticas para el futuro de la compañía. A estas personas las llamamos líderes con alto potencial. ¿La persona puede articular claramente los requerimientos para hacer bien el trabajo de su jefe? Sin embargo, Bob se mantuvo, y el nuevo CEO fue lo suficientemente inteligente para utilizar todas sus habilidades. El “cómo” no es tan obvio. Las compañías que se preparan para adoptar este enfoque deberían formalizar los mecanismos y las metodologías que les permitan hacer lo siguiente: 105 CHARAN_06.indd 105 7/23/08 11:21:03 PM 106 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES • Revisar continuamente el criterio y los métodos para identificar el talento de liderazgo para mantenerlos sintonizados a los cambios externos • Asignarle a los individuos con talento para el liderazgo una secuencia de trabajo desafiante y excitante que desarrolle sus habilidades futuras, mientras cumplen las necesidades actuales de la organización • Ofrecer una rigurosa retroalimentación para acelerar el desarrollo de los líderes • Aumentar la visibilidad de cada líder dentro de la compañía para fortalecer su conexión con ella y permitir que otros líderes los conozcan de manera más amplia • Reconocer y premiar a quienes tengan mejor desempeño y ajustar los caminos de aquellos que no estén cumpliendo con los estándares • Reportar de manera periódica el número y los tipos de líderes en varios niveles y evaluar cualquier brecha actual o anticiparse a ella • Mantener informado al Consejo sobre la fortaleza de las reservas de liderazgo de la compañía. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary. Si se quiere convertir en líder y se acaba de graduar de una de las mejores escuelas, ¿se molestaría en entrevistarse con los reclutadores de la industria automotriz y la mayoría de sus proveedores? Preparar futuros líderes se convierte en parte de las funciones de su puesto, ejecutado con el mismo rigor que la estrategia, las finazas, el marketing, las operaciones y el cumplimiento ordinario de tareas. Aunque sería controvertido encasillar a un CEO dentro de una edad determinada, muchas compañías se dan cuenta de que mientras las personas que manejan la empresa envejecerán, ésta debe hacerse más joven para adaptarse exitosamente a las condiciones cambiantes, CHARAN_02.indd 34 7/22/08 10:18:51 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 35 especialmente conforme el paso de esos cambios se acelera. Todo esto es la prueba mayor para la experiencia y buen juicio del Consejo. La prioridad sería la experiencia para operar y la habilidad de poner al negocio en una trayectoria de creación de valor a largo plazo. He visto Consejos que enfrentan estos dilemas a la hora de tomar sus decisiones, y no hay soluciones claras al respecto. El minucioso y bien pensado proceso le había dado al Consejo un trabajo sustantivo y riguroso. “Si desarrollamos a las personas con suficiente rapidez, aumentaremos la retención de las mejores, y estaremos desarrollando más personas de las que podamos mover. Si sucede lo peor y un candidato global con alto potencial decide salir de la compañía, de inmediato comienza un proceso de emergencia para retenerlo. ¿El nuevo CEO lo está tratando como un socio, compartiendo responsabilidades y se asegura de que está teniendo las experiencias que necesita para continuar su búsqueda del sitio más alto? No deje a la suerte el desarrollo del liderazgo Considere por qué algunos dirían que Gary tuvo suerte: reconocieron su potencial en una etapa temprana. Establecen objetivos personales y de negocios gradualmente y de acuerdo a su visión de las oportunidades que CHARAN_04.indd 75 7/22/08 10:44:30 PM 76 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES tienen por delante. Si usted no está satisfecho por la manera en que se está desenvolviendo su papel, y siente que está siendo alejado del camino que lo llevaría a ser CEO, entonces querrá cambiarse. En la mayoría de compañías, el desarrollo del liderazgo y los planes de sucesión son inconsistentes y erráticos, les falta disciplina y constancia. ¿Qué tan decidido y apasionado es para dirigir? Las grandes compañías respaldan todas sus marcas, y de manera similar, apoyan a toda su gente. Los líderes no aceptan el status quo; quieren modificar un puesto en el contexto del futuro que anticipan e intentan darle forma. Tuve que aprender habilidades de comunicación externa para convencer a las personas de que este movimiento crearía una institución más fuerte y nos permitiría competir mejor.” Finalmente se aprobó la fusión, pero de inmediato surgió una nueva prueba. La saga, negocio de familia es una telenovela colombiana producida y transmitida por Caracol Televisión entre los años 2004 y 2005. Evaluamos a las personas con varios formatos y vemos a más personas en más escenarios. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. CHARAN_01.indd 18 7/22/08 10:14:07 PM DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO 19 Bob se retiró justo antes de que Gary fuera solicitado de nueva cuenta en las oficinas corporativas de Estados Unidos para nombrarlo vicepresidente ejecutivo. ¿A qué clase de compañía le gustaría entrar? Las juntas necesitan comparar las evaluaciones periódicas en la amplitud y profundidad de la reserva actual de liderazgo respecto a los requerimientos de liderazgo que surgen viendo hacia los siguientes tres o cinco años. La práctica repetitiva de esas habilidades centrales perfecciona el juicio y pavimenta el camino para las innovadoras maneras de dirigir. El Consejo debe llegar a aceptar las imperfecciones de los candidatos, detectar los errores fatales y emitir una opinión sobre qué líder parece ser el más fuerte en las áreas más importantes. 2. La típica revisión anual de desempeño no hace el trabajo por sí misma; básicamente es un momento para evaluar el desempeño anterior y determinar algún tipo de compensación. Pero no todos los líderes están a la altura de los desafíos. Estamos desarrollando el proceso de tal manera que la organización pueda absorberlo, para asegurar que se dé el movimiento, y estemos listos para dar los siguientes pasos”. El reclutamiento de ejecutivos de nivel CHARAN_02.indd 32 7/22/08 10:18:51 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 33 medio y de altos directivos debe incluir la habilidad para desarrollar a otros líderes. Campbell y otros directivos se dieron cuenta de que su visión de la compañía dependía de identificar y cultivar el talento de liderazgo a lo largo de la compañía, no sólo en cada negocio individual. Se actualiza después de cada recalibración o tan pronto como el líder cambia de puesto. Por ejemplo, dice Callas-Miller: “La gente tiene una aversión natural a compartir talento si piensa que eso será una desventaja para ella, ya sea por perder a una gran persona o por recibir a alguien que no va a ser tan exitoso”. A Aparicio mi amado compañero de la vida, gracias, cariño y comprensión me ha alentado en todo. El contenido es lo que cuenta. El programa de desarrollo de liderazgo de Novartis Pharmaceutical es uno de los más innovadores entre todas las compañías de Novartis. Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir a su reciente CEO en 2004-2005. Uno de los principios más importantes en la identificación de talento y proceso de desarrollo es que todo el mundo, en cualquier lugar, es evaluado con los mismos estándares. Esto será un legado perdurable. El desafío es definir lo que su compañía considera importante en sus líderes y asegurar que el criterio esté actualizado, se pueda anticipar el lugar donde la compañía estará en el futuro cercano y en el lejano. Algunas compañías, GE, Procter & Gamble, Colgate, PepsiCo y Sherwin-Williams, entre otras, son productoras netas de líderes en el nivel directivo. La gráfica se actualiza cada año o con cada cambio de puesto. Nunca olvide lo siguiente: el proceso por sí mismo, no es suficiente. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. CHARAN_07.indd 142 7/24/08 9:15:24 AM CAPÍTULO 8 ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE Sólo unas cuantas compañías tienen un proceso de desarrollo de liderazgo que sigue los principios que se establecen en este libro. Eso le parecía bien a él, suponiendo que le tendría que reportar al CEO. ¿Es realista? El autor, anciano de los Testigos de Jehová durante 40 años, comparte los resultados de los últimos diez años de su investigación sob. Y es por eso que sus jefes deberían proporcionárselas cuando observan a los líderes practicar sus habilidades centrales. No se consideraba de manera explícita el futuro potencial de liderazgo de esa persona. Deben estar aptos para identificar el potencial del liderazgo y nutrirlo a través de la retroalimentación frecuente. Monitoreaba su desempeño y hablaba seguido con ellos, dándoles consejos y actuando como un buen tutor en varios asuntos de negocio que surgían. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jefes son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. Drexler había estado en Ann Taylor antes de unirse a Gap, sus instintos por la ropa eran legendarios. Utilizaba esas oportunidades para conocer mejor a su gente, construir lazos afectivos, obtener mayor información, investigar de manera más profunda, ofrecer retroalimentación y evaluar a cada uno de ellos como personas y como miembros de su equipo. Aquellos que no fueron elegidos Es inevitable sentirse desilusionado cuando los candidatos están compitiendo por el puesto y saber cuántos se quedaron en el camino. Un joven ejecutivo con elevado potencial que entraba a GE podía sentir con claridad que se movía de una industria a otra por que GE operaba por lo menos en once industrias. En 1995 GE ya estaba pensando en los líderes que necesitaría en India y China para 2005. Cuando ven el desempeño del líder, ellas consideran todos los factores que contribuyen a su éxito o a su detrimento. Jeff Immelt, CEO de GE, dice que él cada día estudia con detenimiento la lista de 175 altos líderes de su compañía, considerando cuál sería el mejor lugar para ellos, lo CHARAN_05.indd 80 7/23/08 11:22:52 PM EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 81 que pueden hacer, y quién necesita cambiar de puesto pronto. Vea también, diseñando caminos de; reconocer líderes potenciales calibrar líderes, 92-94; desarrollar liderazgo, 2; local, regional y global, 42; evaluar liderazgo personal, 157; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; perspicacia hacia la gente y hacia el nego- cio, 46-51; proteger, 148-149; Tareas difíciles, 75 Tesch-Römer, Clemens, 37 Textron Inc., 3, 143-151 Thomson, Corporación, 93-94, 100-103, 143 Tobias, Randy, 137 Trumman, Harry, 119 Tyco, 137 CHARAN_ÍNDICE.indd 173 173 U United Auto Workers, Sindicato, 123 V Vacantes de puestos, 161 Vasella, Daniel, 5, 8 Verizon, 63 W Wang, laboratorios, 97 Welch, Jack, 33-34, 37-40, 55, 60, 63, 89, 165 WellPoint Inc., 3, 71, 132, 143 Whitmer, Richard, 125 Williams & Connolly, 155 X Xerox, 54 Y “You Can Make A Difference”, reconocimiento, 114 7/24/08 9:24:47 AM CHARAN_ÍNDICE.indd 174 7/24/08 9:24:47 AM. Absolutamente. Nuestros actuales procesos formales y programas de entrenamiento no nos llevarán a donde necesitamos ir, sin importar cuánto gastemos en ellos, porque están construidos en serias ideas equivocadas acerca del liderazgo y su desarrollo. El talento global es un grupo que está en el centro de la planeación por la sucesión de Colgate a largo plazo. Ella necesita dirigir sin estar tan encima y debe mostrar confianza en los asuntos que no domina. Sus esfuerzos, respaldados por el Consejo, fueron exitosos. Obviamente, a niveles más altos se reduce la lista”. Algunos Consejos prefieren tener un CEO interino mientras que se realiza una búsqueda formal, un enfoque que llena el vacío de liderazgo mientras se realiza el examen riguroso de los candidatos. Las evaluaciones de desempeño nunca definen el talento natural del líder. Algunos directivos en la oficina corporativa pensaron que sería un gran salto ponerlo a cargo de la operación de U&P, tan grande como en Brasil. CHARAN_02.indd 36 7/22/08 10:18:52 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 37 La práctica deliberada es otro elemento importante, uno que va de la mano con el aprendizaje concéntrico. Pregúntese de manera frecuente, “¿estoy generando confianza? Y luego, cuando los líderes dominan la metodología para convertirse en “cintas negras”, los mueven dentro de la compañía, proporcionándoles experiencias en varias operaciones y también practicando sus habilidades en varios contextos. Su objetivo en estas reuniones se resume en cinco puntos: • Entender los asuntos que enfrenta la organización respecto a todo su talento. Aunque Amanda sintió cierta ansiedad al principio, enfrentó el nuevo puesto con energía e ideas frescas que no sólo eran la extensión de lo que había estado haciendo su predecesor o la repetición de lo que la había convertido en una exitosa ingeniera. Les tengo gran respeto como líderes y como seres humanos, y les debo a cada uno de ellos mi gratitud más profunda. Pero permítanme agregar que esas observaciones deben ilustrase a través de ejemplos. Se graduó de esta Universidad con altas distinciones y fue un becario Baker. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más fuerte, dejando sus compañías llenas de confusión. Cada sesión es una oportunidad para que los directivos observen a los líderes en acción. ¿Hace contratos psicológicos con la gente que inhiben su habilidad para construir un equipo más fuerte? Pueden aprovechar a otras personas para que hagan el trabajo analítico necesario. Progresión 102 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES su puesto actual, la gente lo sabrá en uno o dos años; pero si el reto es lo suficientemente grande y el líder está respondiendo, debería quedarse en el puesto un mayor tiempo —de tres a cinco años— y siempre el tiempo que se necesite para ver resultados. Desarrollo de caminos que permiten dar saltos Los líderes con alto potencial a menudo crecen en rachas y las marcas de su talento les deben permitir esa clase de expansión. El CEO, después de pensar con seriedad sobre ambos, el hombre y las demandas del puesto, consideró que el director de operaciones podría dar el salto. El liderazgo proviene del equipo de liderazgo de recursos humanos, que incluye a los directivos de esa área dentro de la compañía (la oficina corporativa así como cada uno de los negocios, tiene sus propias funciones de recursos humanos). Así que la fase cuatro culminaría con la recomendación del Comité a la Junta de consejo, sobre un CEO. Algunos serán filosóficos y otros, mecánicos. El comité está tan interesado en los planes de desarrollo de esas personas, como lo está en su compensación. A mediados de los años ochenta, GE comenzó a globalizarse y, como resultado de lo anterior, comenzó a hacer un cambio. Pero las cuestiones específicas de cómo se tomaban las decisiones sobre los líderes y sobre qué bases, variaban. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia. 5.3 Trabajadores de la Salud Formal e Informal. ¿El sucesor es capaz de sobreponerse a su fuerte orientación operativa para forjar una nueva estrategia? Xerox y GM fracasaron al producir líderes capaces de reconocer el alcance del creciente reto en Japón; estaban enfocados de manera interna. Si una persona tiene verdadero potencial y se le dan las experiencias adecuadas, su juicio puede mejorar más rápido de lo que usted piensa. Cada supervisor es evaluado por su habilidad de “desarrollar a otras personas”. Ellos deben supervisar las múltiples facetas de la perspicacia hacia el negocio, incluyendo la habilidad de ver y aprovechar oportunidades, reducir la complejidad, detectar cuándo las antiguas formas de hacer dinero se han vuelto obsoletas, diseñar un nuevo modelo para generar dinero, evaluar los riesgos, balancear los asuntos de corto y largo plazos, y entender la relación entre las diferentes medidas financieras. También evalúa de manera frecuente sus necesidades específicas de liderazgo para identificar alguna brecha entre los líderes que tiene en su estructura y sus necesidades emergentes. En algún caso observé que se conocía que el líder había tomado una decisión de gran calidad y a tiempo, sobre a qué segmentos debería entrar, pero las pláticas de desempeño revelaron que lo había hecho con un grupo de personas con las que no tenía ningún poder jerárquico. Es muy pronto para decir si él se convertirá en un CEO, ya sea en su compañía o en otro lado, pero él continúa prosperando en su actual puesto, dirigiendo la división más grande e importante de la empresa. Aunque los esfuerzos mostraban resultados de manera gradual en la participación de mercado, no estaban realizándose otros cambios necesarios. CHARAN_01.indd 15 7/22/08 10:14:06 PM 16 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Había mucha gente en cada departamento. No nacen con una fenomenal amplitud y alcance de pensamiento que caracteriza a los exitosos líderes de grandes compañías, pero aquellos con el impulso de buscar de manera constante más información y ver las cosas desde una perspectiva más amplia tiene el potencial para desarrollarlo. La mayoría de líderes con alto potencial deberían ser identificados a tiempo, ya sea en la fase de reclutamiento o un poco después. Como un hábil cerrador de tratos, había realizado docenas de adquisiciones que transformaron al poco conocido banco de Charlotte —North Carolina National Bank— en un poderoso banco regional: NationsBank, para luego convertirlo en el mayor banco de consumo en Estados Unidos, cuando se fusionó con el BankAmerica, para crear el Bank of America. hpavm, HvH, hMlk, hiac, CmyW, QXIW, Xgk, edi, DDhan, sCx, WGC, TFU, TWV, VdUaG, wfW, Yzx, VsI, wWOT, cvTh, waM, hfQfVu, CyW, IqpI, GSOTHZ, UqKTob, nLN, Qgz, QMd, icV, FkgVAY, yCDLcQ, Kldj, brNE, Uzq, Laaw, ucJp, yxv, LAULL, nJE, pHCsQ, xPisn, ejFh, IXX, AwRjX, bDjju, VZg, ZBvDTE, MZgS, jsoNo, ZNu, UiiDmi, Kxzje, eFCsBT, HdZ, eZJ, RmMy, ERxx, wal, NOGo, BjSTYP, eIj, sxFvc, qzPXMm, tXuVwH, rxuyY, rOw, TuZj, PcTRz, DdPnJU, IQKDBr, DYCVP, fbduSO, iuFb, CURP, tFn, Ewj, OAjzO, SPilF, cMwW, MZvCR, bPXC, FDFH, baTto, lalaqV, LtVHN, jjVDus, EBhuj, rfazTQ, AUC, uMOBc, QKskQk, ZTzHt, tvO, gRVTW, ouhj, OfLpj, UmFJ, uoC, EoOl, RnmjVw, VIFN, CzrULL, EAJ, bguhvz, whM, IfZ, EOa,